«Мы сделали то,
чего не делал никто»

Cфера «meat» делится на глобальную и российскую лишь отчасти, на самом деле в ней многое переплетено, и история нашего сегодняшнего героя — тому подтверж- дение. Профессор, доктор сельскохозяйственных наук в области зоотехнии Филипп Дана Джордж — один из тех, кто 15 лет назад стоял у истоков мясного проекта «Мираторг». Формально должность американского специалиста называлась так — заместитель генерального директора по производ- ству ООО «Брянская мясная компания». В действительности именно он организовывал закупку скота и искал американский персонал для работы в России. Сегодня м-р Джордж предельно объективно говорит о том, как сказывались на рабочих процессах культурные различия и что обеим нашим странам дал этот проект.

— Как вы набирали первых специалистов для работы в России?

— По объявлению. Я разместил его в еженедельной газете Western Livestock Journal, которую активно читают на западе США. Наиболее подходящими кандидатами для работы в российском проекте должны были стать выходцы с ранчо, расположенных в этой части страны. Здесь поголовье крупного рогатого скота больше, для работы применя- ются лошади, и здесь — это важно! — бывают долгие, холодные зимы. Многие ранчо находятся в удаленных местах. Было важно, чтобы ковбои и их семьи привыкли работать в изо- лированной среде, вдали от удобств большого города. Некоторые обучают своих детей на дому — этот семейный навык также мог оказаться необходимым в России. Кроме того, мы наняли несколько австралийцев. Они узнали о проекте от местных компаний, экспортирующих скот, и сами связались с нами.

— Какими еще качествами должны обладать ковбои, 
чтобы они смогли принять «русский вызов»?

— От них требовалось не столько формальное высшее образование, сколько опыт ухода за скотом, терпение, а главное — доброе сердце. Большинство собеседований я проводил по Skype, так как находился уже в России. Моя жена, Линна, обычно слушала разговор и высказывала свое мнение о кандидате. Она выросла в среде скотоводов, работала на ранчо — и её помощь была неоценима. В итоге мне очень повезло. Американцы, которых я тогда нанял, оказались первоклассными работниками. Они обладали добросердечием и нужным опытом, чтобы обеспечить уход за скотом и отличную подготовку русских коллег. И никто из них не злоупотреблял алкоголем, что было важно.

— Предпочтение отдавалось семейным кандидатам?

— Поначалу я неохотно нанимал людей с семьями — предпочитал холостых. Но вскоре стало ясно, что кандидаты, которые приезжали в Россию с семьями, часто оказывались лучшими. Они были гораздо более стабильны, так как у них были супруги, с которыми можно было поделиться переживаниями. Кроме того, они более преданы работе — не могли просто уволиться и вернуться домой. Им приходилось думать, как они будут обеспечивать семью, если покинут Россию.

— Были ли какие-то забавные случаи на этапе собеседований?

— Сколько угодно! Помню, как проводил собеседование с кандидатом из Флориды. Когда я позвонил ему в оговоренное время, он был занят сбором диких ослов на своем ранчо для их перевозки в заповедник. То есть был буквально верхом на лошади — поймал осла с помощью лассо, и тот устроил настоящий беспорядок. В итоге всё обошлось, но я решил не предлагать работу этому ковбою: он жаждал диких приключений, вместо того чтобы сосредоточиться на здравом смысле и надлежащем уходе за скотом. Другой кандидат, из Южного Колорадо, показался мне зрелым и рассудительным, но его лица я не видел: видеосвязь во время звонка не работала. Приехавший в Рос- сию человек был 19 лет — и я понял, что беседовал с его отцом. В итоге я согласился, что он может остаться, но будет получать ту же зарплату, что и другие молодые сотрудники с аналогичным опытом — две трети от зарплаты, которую я предлагал собеседнику. Он был оскорблен и попросил немедленно отправить его домой в США. До свидания!

«В России я увидел готовность и способность учиться, которых иногда не хватает на Западе. Здесь просто ждали возможности».

— А у тех, кто остался и начал работать, срывы случались?

— И такое бывало. Как-то днем мне позвонили и сказали, что один сотрудник, работавший на ферме «Супрягино» и всегда отлично справлявшийся со своими обязанностями, кажется, сошел с ума и угрожает убить всех своих коллег. Я немедленно отправился на его ферму — дорога заняла 2 часа — и застал его дома. Он уже пришел в себя. Оказалось, он просто расстроился из-за того, что полгода обучал команду, а они всё еще совершали глупые ошибки. Ситуация разрешилась, он проработал у нас еще какое-то время. Вернулся в США, а потом мы знали, что он пропал — объезжал пастбище верхом, и больше его никто не видел. Лошадь обнаружили в 30 км от ранчо, а его так и не нашли, и мы с командой до сих пор молимся, чтобы однажды он вернулся домой.

— То есть не сомневались в успехе?

— Я был в нем убежден. Также я был уверен в интеллекте, лидерских качествах и преданности нашей работе руководства компа- нии. Я понял: мы сделаем то, что обещали, то, чего никто другой не делал, и в масштабах, которые никогда не достигались.

— «Русское Родео» — это ведь тоже ваша идея?

— Я предложил провести родео в 2014 году, на третьем году проекта, чтобы отметить наши достижения и укрепить товарищеские отношения среди работников ферм. Эта инициатива ясно показала: какими бы ни были времена, американцы и русские могут работать вместе и поддерживать друг друга.

— Многие американские специа- листы (да практически все) в итоге из России уехали. Что самое важное они оставили после себя в российских командах на фермах?

— Главным было научить россий- ские команды заботиться о скоте и относиться к нему с любовью. Делать всё необходимое, чтобы он чувствовал себя комфортно, хорошо набирал вес. Если у животных есть корм, вода, удобное место для отдыха, они будут спокойно пастись или отдыхать и жевать жвачку. Для этого нужно было объяснить, как правильно заготавливать и хранить корм, как смешивать и раздавать его в кормушки, лечить от паразитов, сортировать и перемещать скот, работать в коррале и на станке для вакцинации или лечения — много нюансов. Поскольку для перегонов и осмотра скота на пастбищах использовались лошади, российским коллегам требовалось обучение правильному уходу за ними, кормлению, седланию, верховой езде. И тут как в футболе: это командное дело. Иногда вы в атаке, иногда в обороне, но каждый член команды вносит свой вклад, и он должен делать это хорошо для достижения общего результата.

ОсОбеннОсти пРОиЗВОдстВа

— Были ли случаи, когда российские коллеги вас чем-то поразили?

— Это происходило постоянно. В США руководитель крупной фермы должен иметь за плечами 4 года университетского образования и 10 лет опыта, чтобы его сочли достойным занимать такую должность. У «Мираторга» такой роскоши не было. Крупномасштабное сельское хозяйство исчезло в России в начале 90-х. Целое поколение не имело в нем практически никакого опыта, а те, кто что-то мог, не работал с передовыми технологиями в производстве говядины. Тем не менее у большинства россиян была готовность и способность учиться. Им просто нужна была возможность. И у нас россияне — операторы-животноводы, специалисты по искусственному осеменению и другие — за три месяца приобретали опыт, эквивалентный 10 годам работы на крупной ферме в США, и в дальней- шем демонстрировали очень высокий уровень компетентности.

— С приходом «Мираторга» в рос- сийских деревнях появились новые рабочие места. Вы сами ощущали эти изменения?

— Конечно. Когда я только приехал, лишь около 5% земель в Брянской области использовались для сельскохозяйственного производства. Многие жители деревень, казалось, жили на уровне прожиточного минимума, обеспечивая себя продуктами из своих огородов, разводя кур, гусей, овец, коз, коров. Они с подозрением относились к «Мираторгу», его целям и ожиданиям. Но компания предоставила возможности тем, кто был готов учиться и усердно работать. Многие откликнулись и преуспели. Они не только учились, но и стали предлагать инновационные идеи, совершенствовать процессы, и проект вышел на новый уровень, когда россияне, получившие инструкции и опыт, начали брать на себя инициативу и передавать знания другим. Знаете, у россиян ведь те же приоритеты, что и у большинства американцев: Бог, семья, друзья, страна. По мере роста доходов они покупают те же вещи, что и американцы: электронику, новую одежду, бытовую технику, автомобили, или меняют свои автомобили на более дорогие. Они начинают покупать более дорогие продукты. Ремонтируют свои дома или строят новые. И жизнь становится лучше.

— Есть ли что-то, чему фермерам из США стоило бы поучиться у российского проекта?

— «Мираторг» — очень структурированная компания. Ее акционеры внимательно следят за повседневной деятельностью, гораздо пристальнее, чем их американские коллеги,
 и требуют высокого уровня подотчетности. Более тщательный отбор скота для ремонта стада, уменьшение его смертности на откормочных площадках, увеличение туш категории prime и ряд других решений — всему этому американские фермерские хозяйства могли бы у нас поучиться. И это не говоря о том, что в США нет крупных скотоводческих предприятий, которые были бы полностью вертикально интегрированы от рождения до убоя, дистрибуции
 и розничной продажи. А в России есть «Мираторг».

«В сШа нет аналогов. полный цикл от рождения до прилавка под одним контролем — вот почему наше мясо стабильно премиум. Этому у нас учатся».